Alexanderhugget

Enligt legenden skall Alexander den store när han besökte den grekiska staden Gordion fått en utmaning. Om han kunde lösa ned Gordiska knuten så skulle han bli världens härskare. Alexander skulle då ha lyft sitt svärd och med ett hugg delat knuten i två delar. En bra lösning som anstår en världshärskare. Alla var nöjda...förutom givetvis knuten!

Begreppet Alexanderhugg används därefter som benämning för en oortodox lösning på ett komplext problem.

Därför så är det en smula ironiskt att läsa om Alexanderhugg i Bikupans skrift "Högkvarteret - Att bygga förtroende". För dom som inte kommer ihåg sin historia så var Bikupan det företag som var djupt inblandade i Försvarsmaktens Värdegrundskampanj och tog fram begreppet ÖRA - Öppenhet, Resultat och Ansvar. Detta var som sagt var under förra ÖB:s ledning. Arbetet fick mycket kritik då det ansågs för teoretiskt. Ett gigantiskt bråk uppstod sedan mellan Försvarsmakten och Bikupan om hur projektet drivits. Rsultatet verkar ha blivit att den nuvarande ledningen i HKV inte ens verkar ha läst de broschyrer som togs fram.

"Alexanderhugg" i Bikupans modell var att drastiskt ändra på Försvarsmakten för att snabbt nå de framtida målen.

Alexanderhugg: Outsourcing av FMLOG till en kårbas, färre skrivbordsofficerare, avveckling av fullmaktssystemet, tidsbegränsade anställningar, obligatorisk utlandstjänstgöring, färre civila – huvudsakligen experter, det är några dramatiska omställningar som har kunnat utläsas av de anställdas resonemang. Genom sin drastiska karaktär kallas omställningarna ett alexanderhugg. Samtidigt påpekar många att det nog inte kommer att ske. Myndigheten är politiskt styrd av riksdag och regering och så stora förändringar med omfattande nedskärningar som följd låter sig knappast genomföras.

Omöjligt sade man då. Men efter att HKV fått igenom ändring på LAS och när man ser sättet man driver igenom utlandsobligatoriet utan att lyssna på vare sig personal eller fackförbund, så verkar Alexanderhugg vara den valda vägen framåt. Synd bara att det är Försvarsmaktens anställda som är själva knuten som ska lösas.

Om man då tar och tittar på innehållet i den skrift som snarast borde läsas av ÖB och hans medarbetare, d.v.s. "Högkvarteret - Att bygga förtroende" så finns det många godbitar att ta tillvara på i dagens situation.

Efter redovisning av resultaten från medarbetarundersökning (MAU) 1 och 2 gjorde uppdragsgivarna Försvarsmakten och SACO Försvar, SEKO Försvar, OFR/S och OFR/O FM, bedömningen att det fanns behov av en ytterligare fokusering på målet att ”öka förtroendet för ledningen genom ett förändrat ledarskap” och då framför allt organisationens bristande förtroende för Högkvarteret och Försvarsmaktsledningen.

Det var 2008. Nu är det 2010 och läget är snarare värre idag.

Trovärdighet är en förutsättning för förtroende och att känna tillit är att vara övertygad om någons goda avsikter. I organisationer eller samhällen där man behöver genomföra stora förändringar måste det fnnas en tillit och ett förtroende för den som driver förändringsarbetet. Gemensamt för begrepp som förtroende, trovärdighet och tillit är att det alltid är mottagaren som fäller avgörandet – inte avsändaren.

Detta behöver knappt ens kommenteras. Förtroendet för HKV från förbandshåll är nu i botten. Med tanke på den förändringsprocess vi är inne i så är det stor risk för att det blir halvhalt nästa år. Obligatoriet är påskrivet (mest för att de anställda är rädda för att bli av med jobbet), men lusten att fortsätta utvecklingen har släckts.

Resultaten av medarbetarundersökningarna visar på ett näst intill magiskt samband mellan förtroendet för olika grupper inom Försvarsmakten. Förtroendet för ÖB är stabilt och högt, 57% av de anställda svarar att de har stort eller mycket stort förtroende för ÖB. Lika många (eller 59%) uppger också att de har stort eller mycket stort förtroende för sin avdelningschef. Den närmsta chefen och den högsta chefen får således mycket goda omdömen. Betydligt lägre är förtroendet för enhetscheferna ute på förbanden samt för Försvarsmaktsledningen (FML), exkl ÖB, de ligger på 45% respektive 36%. Allra lägst och mycket nära varandra ligger förtroendenivåerna för förbandscheferna respektive Högkvarteret. (33% respektive 29%).

Hmm. Skulle mätningen göras om idag så skulle knappast resultaten ändras. Jag tror dock att många liksom jag själv fortfarande har förtroende för ÖB. Dock så finns det en hel del personer i hans närmaste krets som skulle behöva städas bort. Personaldirektör Per-Olof Stålesjö har inte gjort något strålande jobb den sista tiden och kommentarer typ "Det kommer att bli störningar för vår del - men det är vi beredda att ta" kommer nog att finnas kvar länge i många medarbetares syn på honom.

Mer än hälften av de anställda (55%) anser att HKV bör minskas till förmån för övriga förband. 72% anser att fer beslut bör fattas på förbanden och en majoritet (58%) anser att deras enhet skulle kunna arbeta mer effektivt om de fck ett ökat eget budgetansvar. Det är intressant att även Högkvarterets egen personal till stora delar instämmer i dessa påståenden.
...
Ett allvarligt resultat av undersökningen är att en tredjedel av de svarande som arbetar inom Högkvarteret själva anser att HKV som organisation inte fungerar bra, trots den senaste omorganisationen. De interna faktorer som anses orsaka detta är personalbrist, otydliga mandat och roller, för snabb personalrotation, för stort fokus på planering istället för på genomförande och uppföljning samt bristande samordning av och helhetssyn på verksamheten.
...
Kritiken är i mångt och mycket samstämmig med förbandens. Detaljstyrning av förbanden, bristande samordning i styrning och kommunikation samt otydligheter i order och direktiv är de största problemen.

Det här är en käpphäst för min del. Avveckla stora delar av HKV så kanske t.o.m. Tre Vapen kan säljas till hugade bostadsspekulanter. I krig ska vi använda oss av uppdragstaktik. Jag skulle vilja se mer av detta i hanteringen av Försvarsmaktens anställda även i fred. Till viss del finns det i form av den årliga DUF:en till förbanden. Men sedan stryps alla initiativ av detaljstyrning. HKV skulle kunna vara betydligt mindre med delegering av uppdrag, minskning av interna uppföljningsmöte samt att slippa omplanera hela verksamheten ett antal gånger per år. Med ansvar till medarbetarna kommer också engagemang!

Gemensamt för de festa anställda är att man efterlyser mer ansvar från chefer på alla nivåer. Det fnns en stark betoning på att resultat och ansvar måste hänga samman och att de chefer som inte tar det ansvaret inte heller borde vara chefer. ÖRA handlar om just detta och många medarbetare förväntar sig att organisationen skall leva värdena öppenhet – resultat – ansvar i vardagen. Dessa värden poängteras i lika hög grad inom HKV som på förbanden. Ekonomiskt ansvar och ledarskap hör ihop.
...
Att istället betona vikten av resultat samt att öka spårbarheten i beslutsfattandet skulle bidra till att förändra planeringskulturen. I dagsläget är det viktigt att proflera sig genom planering, i framtiden är det förhoppningsvis resultaten av arbetet som styr medarbetarnas karriärutveckling.

Helt riktigt. Vi måste stoppa de konstanta karriärshoppen på HKV från en befattning till en annan. Tyvärr är karriärssystemet till för att producera generaler, men det borde vara till för att producera kompetenta chefer och medarbetare. Längre tid i en befattning innebär att man bygger upp kompetens och relationer med förbanden. Nu för tiden är det tyvärr bara grad som premieras. Allt för sällan kompetens. I och med införandet av specialistfacken så måste vi börja tänka om. En duktig sergeant måste kunna ha högre lön än en major som sysslar med rent administrativa tjänster. Vi militärer ska hålla på med "väpnad strid" och det som har med detta att göra som teknik- och metodutveckling. För administrativa och ekonomiska tjänster finns det civil personal med betydligt högre kompetens. Med andra ord, "Skomakare bliv vid din läst". Har man inte längre den militära tekniska eller taktiska kompetensen som krävs, så är det dags att karriärsväxla.

I organisationer där det är oklart vilka värderingar som råder, vet inte medarbetarna vad som förväntas av dem. Då blir det viktigare vem som bestämmer än vad som är bestämt. Om det däremot är tydligt vad som eftersträvas och om värderingarna är formulerade i tydliga mål kan alla förstå och se sammanhangen.

Mål och resultatmätningar är en förutsättning för ett långsiktigt förändringsarbete. Därtill behövs en engagerad ledning som visar handlingskraft och uthållighet, liksom medarbetare som tar ansvar för och engagerar sig inte bara för det egna agerandet utan också för hur den närmsta omgivningen handlar. Sker det, ja då är kulturrevolution på väg att genomföras och svensk Försvarsmakt blir en förebild för andra försvarsmakter och gemensamma internationella styrkor. Men dit är vägen ännu lång även om viktiga steg redan är tagna.

Det är nödvändigt att nå konkreta resultat i närtid. Det är viktigt för att vår försvarssatsning skall vara trovärdig både inåt och utåt. Uppfattas vi inte som trovärdiga i dag, så får vi heller ingen styrfart mot framtiden.

Håkan Syrén, ÖB

Hanteringen av värdegrund är ett typexempel på hur Försvarsmakten slösar pengar och tid. Man har missförstått hela syftet med värdegrundsprocessen. Det handlar inte om att ta fram ett regelverk för hur vi ska agera, utan att få medarbetarna att köpa Försvarsmaktens mål och vägen dit. Idag har värdegrundsarbetet spårat ur och blivit ett skämt på många förband. Först så tvingar man på alla anställda ett från ledningen accepterat sätt att uppträda där man bestraffar sergeanter som åker omkring i en båt som har en flagga med en sn*pp på. Därefter så struntar man från samma högre lednings håll fullständigt i resultaten från undersökningen och fortsätter trampa på i väl invanda spår.

Mitt förslag avseende utlandsobligatorium har hela tiden varit morot i stället för piska. Att t.ex. ställa krav på genomförd internationell insats innan man får gå nivåhöjande utbildning är ett mycket bra sätt. Förra årets tvång för officerare att skriva på utlandsobligatoriet innan kurs var i princip riktigt, men man tog beslutet alldeles för sent. Dessutom borde kravet varit att man ska ha gjort insats inte att man förbinder sig att i framtiden göra insats på arbetsgivarns villkor.

Med samma tankesätt borde man angripa övertaligheten av överstelöjtnanter på HKV. Genomförd utlandstjänst, annars så får du sparken med hänvisning till "arbetsbrist". För att leda Försvarsmakten borde man vara insatt i dess huvuduppgift, d.v.s. "väpnad strid". Ta norska ÖB som dåligt exempel, som gapar som en fisk på torra land när han får frågan om han inte kan förstå att soldater som är "höga" efter strid kan uttrycka sig på ett aggressivt sätt. Eftersom han själv aldrig tjänstgjort i skarp insats så kan han heller inte förstå soldaternas uppträdande. Tyvärr är detta allt för vanligt även i Sverige. När man går omkring på HKV så lyser medaljen för internationella insatser allt för ofta med sin frånvaro och i stället sitter det minnesmedaljer för nedlagda regementen och flottiljer på chefernas bröst. Annat var det tidigare då varje svensk general genomfört samma värnplikt och karriär som alla sina soldater och officerare. Dagens insatsförsvar har inneburit att avståndet mellan HKV och förband är större än tidigare!

Att det har blivit som det har blivit i dagens situation beror på att många karriärshungriga chefer på HKV bara sett målet med den nya organisationen samt de tidpunkter som definierats. Man har totalt missat att målet är inte nått om inte medarbetarna varit med hela vägen fram. Precis det som var grundtanken i värdegrundsarbetet.

Jag förslår därför att ÖB nu nyttjar sitt öra (och då menar jag inte begreppet ÖRA utan de utväxter som sitter symmetriskt placerade på var sida av huvudet) för att lyssna av stämningen i sin organisation. Den är just nu i bottenläge och en omstart av obligatoriefrågan krävs för förnyat förtroende från de anställda.