Survival of the fattest

För ett antal år sedan när jag tjänstgjorde för första gången på FMV så genomfördes en omstrukturering kallad Athena, en ”humoristisk” förkortning för ”Att ena”. En konsultfirma hade beräknat att FMV kunde bestå av x antal personer och FMV:s ledning fick order om att ta fram osthyveln. Alla medarbetare skulle i denna process ta fram arbetsbeskrivningar av sina tjänster och sedan ta fram kompetensprofiler över sig själva för att kunna söka sitt eget jobb på nytt. Känns detta igen? Det är precis vad som pågår just nu i Försvarsmakten med kunskapsinventering med PRIO som hjälpmedel för att kunna fylla i IO11 under året.

Det behövde aldrig genomföras några uppsägningar på FMV den gången. I processen var det många medarbetare som helt enkelt fick nog och sade upp sig. Jag kommer ihåg ett möte där en medarbetare reste sig upp och skällde ut en av managementkonsulterna för att han använde ordet processer i stället för att prata om det som det verkligen handlade om, d.v.s. människor. Vi som var kvar efter stålbadet brukade skoja om att vi var antingen för inkompetenta för att få ett nytt jobb eller för oföretagsamma för att söka ett. Hur som helst så var det ingen direkt merit att ha överlevt Athena-processen. Själv så fick jag efter ett tag nog och återvände till Försvarsmakten. En smula ironiskt var det att en hel del av de som lämnade FMV senare återkom som välbetalda konsulter. Det fanns många civila firmor som förstod att plocka upp det som slängts bort från ”de rikas bord”.

Det nya personalsystemet som Försvarsmakten nu inför liknar i mångt och mycket det som används i bl.a. Storbritannien, Holland och USA. I teorin så ska man jobba ett antal år, sedan ska Försvarsmakten välja ut vilka som ska fortsätta göra karriär (The best and brightest) och resterande ska gå till den civila arbetsmarknaden. På så sätt ska Försvarsmakten gradvis bli bättre och bättre. Riktigt så har det inte blivit i USA. Tvärtom så suger de civila bolagen i förtid ut de bästa officerarna innan de hinner nå de höga positionerna. Den amerikanska försvarsmakten lyckas inte behålla de som kanske borde ha blivit generaler. Vi tittar med andra ord för mycket på fördelarna med andra länders personalsystem och missar därmed nackdelarna.

Why is the military so bad at retaining these people? It’s convenient to believe that top officers simply have more- lucrative opportunities in the private sector, and that their departures are inevitable. But the reason overwhelmingly cited by veterans and active-duty officers alike is that the military personnel system—every aspect of it—is nearly blind to merit. Performance evaluations emphasize a zero-defect mentality, meaning that risk-avoidance trickles down the chain of command. Promotions can be anticipated almost to the day— regardless of an officer’s competence—so that there is essentially no difference in rank among officers the same age, even after 15 years of service. Job assignments are managed by a faceless, centralized bureaucracy that keeps everyone guessing where they might be shipped next.

Tyvärr så gör Försvarsmakten samma misstag som USA. Man tar inte hänsyn till vilka meriter en officer har, de pengar som investerats i en officers utbildning eller kostnaderna för att utbilda en ersättare när man erbjuder lön, utbildning och karriär för en officer. Men de egenskaper som Försvarsmakten inte värdesätter är eftersökta på den civila arbetsmarknaden.

The shame of this loss of talent is that the U.S. military does such a good job attracting and training great leaders. The men and women who volunteer as military officers learn to remain calm and think quickly under intense pressure. They are comfortable making command decisions, working in teams, and motivating people. Such skills translate powerfully to the private sector, particularly business: male military officers are almost three times as likely as other American men to become CEOs, according to a 2006 Korn/Ferry International study.

Vilka är det då som blir generaler i Försvarsmakten? Givetvis finns det ett antal begåvade människor där, men tyvärr så är det inte de epokgörande insatserna som leder till en generalsstjärna.

In a 2007 essay in the Armed Forces Journal, Lieutenant Colonel Paul Yingling offered a compelling explanation for this risk-averse tendency. A veteran of three tours in Iraq, Yingling articulated a common frustration among the troops: that a failure of generalship was losing the war. His critique focused not on failures of strategy but on the failures of the general-officer corps making the strategy, and of the anti-entrepreneurial career ladder that produced them: “It is unreasonable to expect that an officer who spends 25 years conforming to institutional expectations will emerge as an innovator in his late forties.”

Tyvärr så är dagens lönesystem i Försvarsmakten helt kopplat till graden på axelklaffarna. Det finns ett I-lönesystem, men det har aldrig använts i någon större omfattning. En major SKA ha högre lön än en kapten. Punkt slut! Därmed så motiveras många officerare för att få en löneutveckling, att i stället för att bli duktiga i sinb yrkesroll, göra karriär och spendera max tre år i varje position innan de byter jobb. Detta leder till generalister i ledningen med i bästa fall en god överblick över Försvarsmakten, men med mycket dåliga detaljkunskaper om systemen. Allt för ofta så blir de dessutom förr eller senare befordrade till sin s.k. ”inkompetensnivå”, d.v.s. ett snäpp högre än de borde ha hamnat på. En karriär stoppas först när man börjar begå misstag i stället för att främjas av när man lyckas. Vi måste därför bli bättre på att erbjuda våra specialister bra lön och bra karriärutveckling, även om detta inte nödvändigtvis innebär högre grad. I och med att Försvarsmakten blir mindre och mindre så blir det viktigare och viktigare att hitta de bra officerarna som man ska satsa på. Annars så kommer med åren de bästa att sluta och vad blir då kvar för att utbilda och leda nästa generation? I stället för att utvecklas kommer Försvarsmakten sakta men säkert att degenerera.

Lösningen på problemet i USA är enligt artikeln att låta cheferna själva välja sina medarbetare. Jag skulle vilja gå snäppet längre. Lösningen är att låta cheferna ta konsekvenserna av om det går bra eller dåligt för organisationen. Därmed så blir vikten av att välja duktiga medarbetare större.

Darwin skulle få det svårt att utveckla sin evolutionsteori med statliga myndigheters omstruktureringar som förebild. Tyvärr så skulle nog inte resultatet bli ”Survival of the fittest”, snarare den raka motsatsen.